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公司研发项目管理制度
在充满活力，日益开放的今天，制度的使用频率逐渐增多，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是小编精心整理的公司研发项目管理制度，希望能够帮助到大家。
公司研发项目管理制度1
第一章、总则
1.1、目的
科学技术是公司的核心资源，科学高效的管理体系是公司资源得以高效配置的关键，技术革新、工艺改进、新产品开发、管理流程的持续改进是维护公司核心资源、保持公司市场竞争力的关键所在。为提高公司项目研发效率、规范项目研发行为、优化管理效率，使公司模式由生产制造型转变为持续研发型，特制订本制度。
1.2、适用范围
1.2.1 本制度适用公司所有部门及员工，因此本制度所指研发活动为全员参与活动。
1.2.2 本制度所指研发是指：
1、通过技术革新及工艺改进使公司既有产品的生产效率、质量、成本得以优化并转化为经营成果的；
2、通过开发新产品，并转化为经营成果的；
3、通过管理方式方法的改进，使公司的运营效率、运营成本得以优化并转化为经营成果的。
第二章、研发的流程
2.1 研发的发起
2.1.1 研发的发起包括公司的任何员工、公司的外部人员以及公司指定。具体是指：所有通过对市场及行业信息的研究提出新产品开发建议并经公司批准立项采用的，所有通过对公司生产方式及工艺的研究提出生产效率提升、改进生产工艺建议并经公司批准立项采用的，所有通过对公司运营管理模式的研究提出管理效率提升、管理成本优化建议并经公司批准立项采用的。公司对批准成立的研发项目进行编号并发文公告。
2.1.2 公司对研发发起人给予激励，具体奖励办法按照后续章节。
2.1.3 研发项目的发起人应以书面形式编写研发项目可行性报告，根据研发项目的类型，可行性报告应至少包括以下内容：
2.1.3.1 技术革新、工艺改进类项目。至少应包括现状分析；技术革新或工艺改进的具体事项，技术革新或工艺改进的原理及方法；项目具体投入预测；项目所产生的效益提升或者成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。
2.1.3.2 新产品开发类项目。至少应包括市场前景分析；当前公司的现状对产品开发的影响（包括正负面影响）；开发新产品初步方法；新产品的推广的初步方法；项目投入预测；项目收益预测；财务部根据项目投入、收益预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。
2.1.3.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。至少应包括现状分析；管理效率提升、管理成本优化的具体方法；项目的投入预测；管理效率提升、管理成本优化所带来的效益提升及成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。
2.2 研发的组织
2.2.1 公司研发的组织按照在公司总经理的领导下、以研发项目负责人为中心、各项目组成员协助的模式进行管理
2.2.2 研发项目的负责人。研发项目的负责人由公司发文公告任免。为提高研发效率，项目负责人直接对公司总经理（或常务副总）负责，公司赋予项目负责人有直接调配与研发项目相关资源的权力（财务管理权除外）、与研发项目相关事项的决定权及一票否决权，其他部门不可干预项目负责人此项权力。其他部门如若对项目负责人的资源调配有异议的，经与项目责任人当面沟通仍未达成共识的，应于24小时内请示总经理（或常务副总）定夺，否则需服从项目负责人的安排。
2.2.3 研发项目组成员。研发项目组成员由研发项目负责人提名任免，项目负责人在提名时必须说明清楚项目组成员所负责的研发工作内容，公司批准后发文公告任免，任免公告同时行政人事部及财务部存档。项目小组成员该项目下的所有工作直接对项目负责人负责。一经任命，公司、项目成员所在职能部门、其他职能部门不再干预项目组成员的在该研发项目下的具体工作安排。研发项目组成员至少应包括以下人员：
1、技术革新、工艺改进的项目至少应包括车间主任、至少一名技术部人员；
2、新产品开发项目至少应包括车间主任、至少一名技术部人员、至少一名市场推广人员；
3、管理效率、管理成本优化类项目至少应包括分管副总。
2.2.4 研发项目实施计划的编写。项目组成立后，项目负责人应主导项目组成员于一个月内编写完成项目实施计划并报总经理批准，总经理批准后交项目管理中心存档。项目实施计划应至少包括项目实施的步骤、每个实施步骤的具体方法以及完成的时间节点。项目实施计划一经批准，项目组必须按照项目实施计划的进度安排工作，公司将按照项目实施计划的完成情况考核并根据考核结果计算项目激励，详细项目激励参照后续章节。
2.3 项目研发过程的控制。
2.3.1 研发项目进展的报告。研发负责人应至少每月以书面形式并当面向总经理回报项目研发进度完成情况，对于不能如期完成的项目实施计划步奏，应着重如实写明不能如期完成的原因、解决的办法、所需要公司的支持。
2.3.2 研发项目组人员的任免。项目负责人可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目工作的组员予以直接解除研发项目组员职务的权力，项目负责人应填写《研发项目组员解职表》，报行政人事部及财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列情形的，公司可直接解除研发项目组组员职务，不必经项目负责人同意，由行政人事部直接下达研发项目组员解职通知书并公告，交财务部备案：
2.3.2.1 研发项目组组员在项目研发期间离职的'，研发项目组组员职务自动解除。
2.3.2.2 研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，研发项目组组员职务自动解除。重大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的；在研发项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发生安全事故对公司资产造成损失达万元以上的。（插注：本文档适用所有相关企业或单位或个人，文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内容。本文档版权所有，只可使用，不可售卖，望遵守，不便之处请见谅。本段文字您可自行删除。感谢您对此文档的下载）
2.3.3 项目负责人的任免。总经理可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目工作的项目负责人予以直接解除研发项目负责人职务的权力，由行政人事部填写《研发项目负责人解职表》，报财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列情形的，公司可直接解除项目负责人的研发项目职务，由行政人事部下达研发项目负责人解职通知书并公告。
2.3.3.1 项目负责人在项目研发期间离职的，项目负责人职务自动解除。
2.3.3.2 有研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，项目负责人的研发项目职务自动解除。重大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的；在研发项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发生安全事故对公司资产造成损失达万元以上的。
2.3.3.3 计划开发周期在三个月以内，实际开发周期超计划开发周期60%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在三个月以上半年以内的，实际开发周期超过计划开发周期40%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在半年以上一年以内的，实际开发周期超过计划开发周期30%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在一年以上的，实际开发周期超过计划开发周期20%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除。以上逾期若为项目组以外因素，需由项目负责人填写研发项目展期申请，展期申请必须如实写明展期的原因、新的研发周期等，经公司批准后以新的研发周期为准。
2.3.3.4 项目负责人的研发项目职务解除后，公司将重新任命项目负责人，重新任命的项目负责人有权重新组织研发小组，原项目研发小组随即解散；项目负责人组建新的研发小组后，应重新编写项目研发计划、项目研发预算、项目激励分配方案，报总经理批准后生效执行，后续研发项目的核算、考核、项目激励分配将以新的项目研发计划、项目研发预算、项目激励分配方案为准。
2.4 项目研发的结束
2.4.1 技术革新、工艺改进类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点为研发项目的结束时间节点。（注：销售利润=所增加的累计销售毛利或节约的累计成本总额-项目研发投入）
2.4.2 型产品开发类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点为研发项目的结束时间节点。（注：销售利润=产品销售毛利-项目研发投入）
2.4.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。该类研发项目以所涉及的管理制度流程公告实施为时间节点。
2.4.4 研发项目开发完成后，研发人员必需编写项目研发总结，着重总结研发项目过程中遇到的问题以及解决的方法，对后续项目研发的建议。同时，研发项目所涉及产品的技术图纸、其他技术资料、工艺资料、检验测试鉴定报告、其他经过审查鉴定的有效文件等资料连同项目研发总结的纸质文件及电子档一并归档交分管技术副总处存档。
2.4.4 研发项目的失败。研发项目失败的，项目研发自动结束。经公司研究决定，研发项目已经失去继续研究开发的必要，或者有以下情形的，当判定为项目研发失败：
2.4.4.1 符合以上2.3.3.3条，项目负责人的项目职务被解除的，研发项目即确认为失败。
2.4.4.2 技术革新、工艺改进类项目，所涉及的产品在投产后一年内仍未收回项目投入的，研发项目即确认为失败。
2.4.4.3 新产品开发类研发项目，所涉及的产品在在投产后两年内仍未收回项目投入的；所涉及的产品在产品尚未投产即被市场淘汰的；所涉及的产品尚未投产但产品的市场价格较项目立项时下降幅度超过20%的；研发项目即确认为失败。
2.4.4.4 管理效率提升、管理成本优化类项目在所涉及的管理制度流程虽然已经公告，但因其制度流程缺陷，导致其制度流程被推翻，并被新的制度流程取代或者原流程制度被宣告废止的，研发项目即确认为失败。
2.4.4.4 研发项目一经确认为失败，即自动结束。同时，项目负责人必须编写项目总结，重点写明失败的原因、后续类似项目的改善建议。
第三章研发项目的预算管理
3.1 研发项目预算的编制。研发项目小组在提交研发项目实施计划时，必须同时提交研发项目预算方案。研发项目的预算至少应包括以下内容：
（1）、研发项目所需要的各项费用，如：差旅费、样品费、模具费、咨询费、劳务费、外聘专家费用等
（2）、研发项目所要投入的设备，研发项目需要投入的设备必须要在编制预算时列明设备的制造商、规格型号、不少于三家供应商的有效报价、设备安装调试维护计划、研发项目失败时设备的处理备案、针对该设备单独编制的投资回收期及收益率。
（3）、研发项目所需要增加的人员，因该研发项目需要单独招聘新进员工的，需单独编制岗位招聘需求计划，需列明对所需招聘人员的具体要求。
3.2研发项目预算的控制。公司对研发项目预算内的投入，经项目负责人核定、财务审核、总经理批准后予以全额报销。预算外的投入，需单独填列立项报告，经总经理批准后，交财务备案，财务部根据总经理批准后的立项报告对预算外投入审核无误后提交总经理批准，总经理批准后予以报销；同时预算外的投入，将按200%计算项目成本。（备注：本文字段为标记性中间文档文字描述，用于隔断标记用，要用此文档的，此段汉字您可马上删掉。此文档您可自行下载自行使用，可应用于为一般企业和个人，但不要用作出售用，请尊重他人的劳动成果，编辑者获得的劳动成果来之不易，谢谢配合！）
第四章研发项目的核算
4.1 研发项目的收入
4.1.1 技术革新、工艺改进类项目。以技术革新、工艺改进所涉及产品所增加的销售额或者节约的成本作为项目的收入
4.1.2 新产品开发类项目。新产品的销售额即为项目的收入。
4.1.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。以管理效率提升、管理成本优化项目所节约的成本作为项目的收入。
4.2 研发项目的成本
4.2.1 技术革新、工艺改进类项目。因进行该项目所增加的成本，包括增加的制造成本、所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。
4.2.2 新产品开发类项目。包括新产品的全部制造成本、所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。
4.2.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。包括进行该项目所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。
4.2.4 项目负责人重新任命的项目，该项目此前实际发生的费用在计算项目利润时按60%予以列支。
4.3 研发项目分摊的管理费用。因项目研发需占用公司的公共管理资源，因此需按照研发项目收入的5%来作为该项目分摊的管理费用。
4.4 研发项目的利润。研发项目的利润=研发项目的收入-研发项目的成本-分摊的管理费用。
4.5 研发项目的核算流程。研发项目的核算部门为财务部，财务部在收到研发项目立项批准书后，对研发项目进行编号归档，日后将对该研发项目所产生的收入及成本归集到对应的研发项目。财务部门将研发项目核算结果的初稿以书面形式先送达研发项目负责人，研发项目组对财务部门的核算结果有异议的，应在研发项目核算的初稿回复意见，财务部与研发项目组未能达成共识的，研发项目负责人可向总经理提出意见，总经理的批示即为最终核算结果的方案。研发项目组对研发项目核算结果无异议的，研发项目负责人应在初稿上写明无异议并签字，财务部将研发项目负责人签字确认无异议的初稿提交总经理签批，总经理签批后即为最终核算结果。
第五章研发项目的激励
5.1 研发项目的激励原则。研发项目激励以项目提成+项目考核正激励-项目考核负激励的方式进行管理。
5.2 研发项目的提成。研发项目的提成=研发项目的利润*30%
5.3 研发项目的正激励。有下列情形的，公司对研发项目予以正激励。
5.3.1 实际项目研发投入比项目预算投入节约超过10%的，超过部分按30%作为正激励。
5.3.2 研发项目实际研发周期比研发项目计划周期缩短10%以上的，按项目提成的5%作为正激励。
5.3.3 特别正激励。研发项目组组员中对研发项目的成败起关键作用，或者在项目研发过程中，对公司的后续管理方式，管理流程产生重大正面影响的，项目负责人可以向公司单独申请特别正激励，特别正激励不超过项目提成总额的5%，特别正激励的发放对象仅限于相应的研发项目组组员，特别正激励由公司额外发放，不从项目提成中提取。
5.4 研发项目的负激励。有下列情形的，公司对研发项目予以负激励。
5.4.1 实际项目研发周期超过计划研发周期的，按超期比例扣减研发项目提成作为负激励。
5.4.2 研发项目所涉及的产品因技术革新、工艺改进、新产品设计缺陷导致产品出现质量问题而产生的损失，除按所产生损失总额的全额作为项目成本列支外，按所产生损失的100%作为负激励直接扣减当期项目提成。
5.5 研发项目激励的分配。研发项目激励的分配由项目负责人主导，项目负责人应在项目研发计划获批后的5个工作日内上报研发项目激励分配方案，经总经理批准后报行政人事部及财务部备案。公司原则上不干预项目负责人对研发项目激励分配方案的制定，但为确保研发项目激励分配的公平合理，提高参与研发人员的积极性，鼓励更多人参与公司的研发活动中，公司对研发项目激励的分配设定基本分配标准，基本分配标准如下：分配比例基数=1/研项目组组员人数，项目组各成员在研发项目激励分配比例不得低于分配比例基数的50%，项目发起人的分配比例不得低于分配比例基数的150%，项目负责人的分配比例不得超过分配比例基数的300%。项目负责人可根据项目组组员在研发过程中的表现适当调整研发项目激励分配方案，但调整的次数不得多于两次，研发项目激励分配方案调整后报总经理签批后交人事行政部及财务部备案。
5.6 研发项目激励的发放。研发项目激励按照季度发放和年度发放结合的原则发放。
5.6.1 季度发放部分。公司每自然极度终了后的一个月内发放该季度研发项目激励的60%，即每年的4、7、10月发放第一、第二、第三季度的研发项目激励，第四季度研发项目激励与年度研发项目激励于次年的2月28/29日前合并发放。
5.6.2 每自然年度终了后的两个月内发放该年度的研发项目激励的40%，即于次年的2月28/29日前发放。年度发放部分遵循年度研发项目总考核的原则发放，年度研发项目总考核规则如下：
每年度终了，财务部将对本年度所有已结束的研发项目进行汇总统计，计算出所有参与项目研发人员分摊的研发费用，每个参与项目研发人员分摊的研发费用=Σ单个研发项目的实际研发费用*单个项目实际项目激励发放比例，同时区分出每个研发人员需要分摊的研发成功项目的费用和研发失败项目的费用。当研发失败项目分摊的费用占研发成功项目分摊的费用不超过50%时，参与研发人员不需要承担研发失败项目的费用；当研发失败项目分摊的费用占研发成功项目分摊的费用超过50%时，超过部分按30%扣减该研发人员当年研发项目激励年度发放部分，不足扣除的，结转下年，下年亦不足扣除的，后续年份不再结转，该部分费用不影响研发项目激励的季度发放部分。
5.7 研发项目激励发放的停止。符合下列情形的，停止发放研发项目激励。
5.7.1 超过研发项目激励发放期限的，研发项目的发放期限为研发项目结束起的两年内，超过两年的，不再发放，所有项目收益归公司。
5.7.2 研发项目组成员离职的，该组员从离职之日开始，不再发放此前所参与的研发项目激励。
5.8 研发项目激励所产生的个人所得税由个人承担。
公司研发项目管理制度2
第一章总则
第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由研发部对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
2.报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
3.监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受研发中心的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章项目调研
第四条项目调研工作由技术部完成。
第五条项目调研的主要任务：
1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。
2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。
3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。
第六条项目调研结束，技术部提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：
1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）
2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；
3.主要研究内容、技术关键；
4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；
5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；
6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；
7.实施方案（包括进度安排）；
8.项目预算（包括经费来源及用途）；
9.预计项目主要参加人员及其简历。
第三章项目审查
第七条技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《项目立项报告书》由公司研发中心完成审查。
第八条研发中心由以下人员组成：总经理，技术总监，研发部经理，技术部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。
第九条审查结束，出具书面综合审查报告。
第四章项目立项
第十条根据研发中心综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。
第十一条研发中心综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项报告书。
第五章监督管理
第十二条研发中心在项目实施管理中的职责是:
1.全程监督、检查项目合同的执行情况；
2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；
3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；
4.负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。
第十三条研发中心在项目实施中的责任是:
1.严格执行合同书，完成项目目标任务；
2.保证项目经费专款专用；
3.按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表；
4.接受研发中心对项目执行情况的监督检查；
5.接受并配合项目管理部门对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料；
6.及时报告项目执行中出现的重大事项；
7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
第十四条项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担小组必须及时向研发中心报告。
第十五条项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担小组应提出书面报告并说明原因，经研发中心审查批复后方可变更。
第六章项目验收
第十六条项目完成后，由研发中心组织对项目进行验收。
第十七条项目验收以项目管理制度确定的考核目标为基本依据，对项目产生的`科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。
第十八条对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。
第十九条项目验收按照下列程序进行:
1.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向研发中心提出验收申请并提交有关验收资料及数据；
2.研发中心审查全部验收资料及有关证明；
3.研发中心一个月内批复项目的验收结果。
第二十条项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(样机、样品等)
1.项目立项报告书；
2.购置的仪器、设备等固定资产清单；
3.涉及经济指标的有关证明材料；
4.项目经费的决算表；
5.其他有关项目完成情况的证明材料。
第二十一条被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收:
1.完成项目任务不到80%；
2.预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；
3.提供的验收文件、资料、数据不真实；
第二十二条未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。
第二十三条项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。
第七章附则
第二十四条技术部、行政管理部应按照国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。
第二十五条本办法自发布之日起实施。
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