《华为没有秘密》的读后感范文（精选3篇）
当品味完一本著作后，大家心中一定有不少感悟，需要回过头来写一写读后感了。可是读后感怎么写才合适呢？以下是小编为大家整理的《华为没有秘密》的读后感范文（精选3篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《华为没有秘密》的读后感1
刚发完朋友圈我的90天习惯之14天成长心得分享，我相信我想做的一定能做到。就像今天计划了要看完三分之一，要写读后感一样。
上篇读后感，主要为任正非的低调做人，危机管理而折服，区分了经营和管理的不同概念，见识了华为要“活下去”的简单却不简单的最低和最高战略。
这次的分享也是干货。作为一名管理者，针对不同的下属状态要用不同的管理方式。在下属不会、不愿、无把握时，要用指令式管理风格；在下属不会、愿意、有信心时，要用教练式管理风格（这是我比较喜欢的管理风格，下属状态好，我只要引导就能让其成长，很有价值感）；在下属有能力、不愿意、无把握时用团队式管理风格；在下属有能力、有意愿、有信心时用授权式管理风格。
里面有两个小案例值得分享。一个是经营之神松下幸之助在被问及其一生成功秘诀时，他回答4个字：“下雨打伞。”有木有点佛禅师的风范？大道至简，就是如此吧。韦尔奇谈及GE成功时，概括为：“让GE始终保持小企业的活力。”
“道生一，一生二，二生三，三生万物。”道法自然，企业可以很简单。这个小伙伴们可以深度学学，有好处。
我以前只知道做事，现在慢慢体会思考带来的快乐和好处。我们要勤于思考，形成自己的观点，不能人云亦云。你要有自己鲜明的立场和思想，这样才是一个真正成熟的人，有智慧的人。企业也是一样。文中说“所说，人一思考，上帝就会发笑。思考本来是上帝赋予人的功能，它不是上帝的特权。”SO让我们学会在思考中成长，在思考中快乐。
第三章的狼性与活力，主题是我比较喜欢的，只是内容是跟我专业太近的，反而没有新鲜感了。但也是有出彩的地方的。
人才，的确是个模糊的概念。作者说人才是那些认同公司核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能持续为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才。我很认同这个观点。
文中说到人才去向，很有意思：一流人才已经漂洋过海；二流人才进政府当高官；三流人才在外企当白领；四流人才自当老板；五流人才进入国内企业。亲，你属于哪一流？这样一排，自己真算不上一根葱吧？哈哈。
这个作者还是很有见地的，他很有胆量地说：“提倡以人为本是企业文化的一种堕落。”这让那些“人和”企业情何以堪啊？其实，作者说得没有错。你打着以人为本的旗帜有用不？企业说穿了还是要以结果说话，以高绩效说话。
“很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花很多钱都不心疼，但是在引进管理、培训和咨询上却斤斤计较。”亲，你是企业主，此时已经躺枪了吧？华为就IPD和ISC两个项目支付的顾问费就达5个亿。孰重孰轻，你要掂量一下的。思维的广度很重要。
华为的绩效评价体系，是个“铁三角”，即任职资格、职位和绩效。任职资格是判断职位等级晋升，职位与工资挂钩，绩效与奖金挂钩。果然是铁三角，非常牢固。还有个更形象的比喻，让你一听就明白了。职业就是“坑”，人就是“萝卜”，把合适的“萝卜”放在合适的坑里，然后看萝卜能长多大，就是评估绩效。这样非常了解了这三者的关系了吧？
如果你的企业现在没有活力了，那么看看是不是在吃“大锅饭”。支个招给你，就是建立科学的评价体系。如果还不明白，那么讲个故事吧。好吧，又是韦尔奇。某天，韦尔奇到商店购物，黑人店老板向其请教经营管理之道，问他如何才能把公司办得像GE一样伟大。韦尔奇反问：贵公司有多少员工？答：100位。韦尔奇说：很简单，每年裁掉10人，就能达到你的目标。
所以，企业中的人力资源管理除了选、育、用、留，别忘了还有一个栽。幸好我已经不是HR了，不用直面这么尴尬的问题。大公司都用了淘汰机构，不是应对金融危机，而是日常管理。我觉得这就是华为找的法则。
最后，让我们总结下今天的分享。我们要学会思考，快乐地思考，简单地处事。要知道自己是几流人才，什么才是企业要的人才。在经营企业时，要知道管理、培训和咨询的重要性。用“铁三角”的方式去做评价体系，要学会大胆科学地裁人。
《华为没有秘密》的读后感2
在后三分之一的书里，我学到的是企业文化，对华为文化的认知与了解。“文化”是抽象意义的，是看不见摸不着的东西。所以，不能像产品一样说出其规格和性能来。但文化是可以感知的，可以潜移默化的，可以塑造一个人的内心的。
华为的《基本法》，一直贯穿本书，总有提及。就如毛主席建国时的纲领一样的有着举足轻重的作用。“企业要有魂”，这个魂就是文化。没有文化的企业的确是发展不长远的。作者分析了进入企业有三类人：一类是有识之士，有理想有目标的，誓于公司同生死、共命运；二类是平庸者，只是为了谋生找个平台，捞个丰衣足食，安度小康；三类是投机者，居心叵测。
人与动物的最大区别在于，人是可以教化的，可以重塑。企业文化只可意会，不可言传。跟员工的悟性和文化的含量多少有关。华为的文化核心是绩效文化。经营的本质是赢利，管理的本质是效率。这些都落脚于绩效。
书中提及了电影《可可西里》我刚刚看完。整部片子散发着淡淡的哀怨，我的心一直被悬着，久久不能平静。人性是可悲的，为了满足私心、贪欲，残杀藏羚羊，还像杀羊一样地杀害巡逻者。他们黑暗的欲望就像那青海雪山里的阴霾。而相对的那些志愿者们，却无畏地默默地牺牲了。多么鲜明的对比！多么讽刺的不公的结局。这就是现实的一部分吧。我想企业所提倡的企业文化，就是让员工成为阳光，远离阴霾。
而《千手观音》我也是第一次知道是有其背后故事的。古代妙庄国国王的三女儿为潜心修炼，逃避继承王位，拒绝了荣华富贵，毅然走出宫廷，隐居荒山，结茅为蓬，与鸟兽做伴，念经修行。最后不计前嫌，为父治病，折断手臂用作药引。因其修成正果，后长出无数手臂，故称千手观音。而表演千手观音的都是残疾人。“人生都有圆有缺有满空，这是你不能选择的，但你可以选择人生的`角度，多看人生的圆满。”所以，对这个节目更要肃然起敬了。
我们选择一家企业，如果你眼光够长远，首先要看它的发展空间。一般进一家小企业，你进去得到的可能是个好职位，也有成就感，但这样的企业容易榨干你，让你的'学识消耗殆尽。不知不觉，你已经晃了好几年，然后发现也没有更好的职位，你的所学已经用光了，但你并没有真正成长，没有得到灌溉。其实你浪费了青春，唯一所长的就是你的年龄和皱纹。
我对“职业规划”一直很有意愿去更深地了解和研究，因为我知道它的价值有多大，对一个人的成就起着多大的作用。书中因文化而提及校园人到企业人的转变，让我更好地了解了一个大学毕业生在进企业之前应该有哪些知识和能力，而这些是学校没有安排教育的，需要我这样的有意愿的讲师去完成训练、去指导的。
《华为没有秘密》的读后感3
做为一名基层管理人员，学习《华为没有秘密》，也是想从中总结一些经验和方法，使自我在管理上有所提升，从而促进企业的健康稳定持续发展。这本书里，我精读了这几篇文章：第一部分成长与创新中的《任正非的管理哲学与华为的成长逻辑》、《下一个倒下的是不是华为》，第二部分管理与机制的《管理才是企业真正的核心竞争力》、《关键在于充满活力的内部机制》、《活下去是企业的硬道理》，第三部分狼性与活力的《人力资源价值链管理》、《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值》、《绩效管理：促进优胜劣汰》、《构建有活力的薪酬体系》。
坦白讲，我并没有从这本书中学到多少管理学的知识，更多地是意识形态的影响和寻求转变的意愿。华为是一家最值得尊重的民族企业，华为的成功到底有没有秘密？著者也坦言对华为有什么重大发现，如果有那就是常识，即对企业成长和经营管理常识的探索，对常识的敬畏和坚守。什么常识？华为自小到大,一直坚持“以客户为中心”“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”的经营哲学与成长逻辑。华为的成功，方法简单到纯粹，不忘初心，砥砺前行。
经营是对外的，扩张的，要讲效益的，要出成绩的，而管理是内敛的，对内的，要讲效率的，要出绩效的。经营好、管理好企业和组织，是需要我们不断探索和坚持的核心工作，做为海颐的一份子，我每时每刻都希望海颐能凤凰涅槃，浴火重生，成长为业内有高度影响力和领导力的企业。从《华为没有秘密》我也尝试探索了海颐的发展法则——不被“上帝”抛弃，不让“奋斗者”委屈。
一、不被“上帝”抛弃，时刻以客户为中心。
“为客户服务是公司存在的唯一理由”。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。
海颐何尝不是以客户为中心。我们多少人是在真正以客户为中心，我们所有的行动是不是全部都是围绕在满足客户需求和解决客户问题上。海颐所有的利润都是来源于客户，海颐的生存都是靠满足客户所需的产品和服务来获得的。以客户为中心要求我们把服务做为一项指标，只有把服务做好公司才能做好。海颐赖以生存的就是产品质量和服务信誉，产品质量是基本，只有把质量做好了，把客户服务做好，才能走的长远。长期艰苦奋斗同样也是海颐长期生存发展的必要条件。每个人都需要做好自我管理，保持学习的态度，提高工作效率，每天都能进步一点点。行动上，我们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。让客户更加信任海颐的产品，使用和购买海颐的产品。
“产品的发展目标以客户需求为导向，企业管理的目标是流程化组织建设，最后由悟道到建道，变成制度，变成现实的企业实践”。及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。
二、不让“奋斗者”委屈，持续优化人力资源体系。
要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择—艰苦奋斗。不让“奋斗者”委屈，要关爱奋斗者，企业一方面让员工享受到自己奋斗的成果，是真正的以奋斗者为本；另一方面也要让奋斗者享受奋斗的成果，就是共享。华为引以为傲的是，打造了一个中产阶层，这也是华为力量。华为打造了良好的人力资源价值链，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值，有活力的薪酬体系，以价值创造为根本，按劳、按资（资本）分配。在华为的平台中，员工专注于自我的价值产出，为企业创造了多大的价值，个人也随之获得相应的价值。华为人的付出不是白付出，而是要让付出者有回报,华为人创造了价值要回报价值创造者，机会要向奋斗者倾斜，华为奉行不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予回报，尽量给员工提供好的工作，生活、保险、医疗保健条件，给员工持股分红并提供业界有竞争力的薪酬。华为倡导以奋斗者为本,华为的人力资源机制和评价体系要识别奋斗者，价值分配要导向冲锋，价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗，激励奋斗者。
海颐也在探索薪酬体系和绩效分配的方法，但是模糊、大锅饭、个人主观、平均主义的思想长期存在，价值分配没有促进反而制约了经营效率提升，在多半时期甚至挫伤了员工工作积极性。企业经营有难处，但我们的人力资源体系一定要完善优化，我们要识别出海颐的奋斗者，在总体薪资支出增长可控情况下，根据价值创造能力，拉大收入差距，不让奋斗者委屈。
我们要呼唤狼性，狼性的特征可以概括为三点：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗意识。我们要给“狼人”最好的舞台，打造良好的职业空间，配套优质的薪酬待遇。我们要看重人的效率，注重人均效率的提升。在企业中行事，唯有赏与罚，把薪酬绩效做到根本，赏当其劳，有能者进；罚当其责，无能者退。我们应该坚定实行末位淘汰制，长期不为公司做贡献的人就会被被淘汰，做好优秀人才引进，没有好的人才进入终将陷入死循环。不淘汰低价值人员，不引入高效人才，就是对奋斗者的不尊重。
不被“上帝”抛弃，不让“奋斗者”委屈，持续艰苦奋斗，说起来容易，做起来难！这需要我们海颐的领导者、管理者真正洞悉人性且大公无私，具有自我批判与自我变革精神，愿意打造一个不依赖于个人的组织。我们学习华为，通过以客户为中心，以奋斗者为本的机制与制度的创新，使海颐能够始终充满活力和动力，持续成长，基业长青。
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